auteur:  Jessica Scale

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l'accélérateur de création

dans l'entreprise 

La création est le moteur de croissance des entreprises à l’ère digitale.
Le savent-elles ? Une très puissante force de création niche en leur sein.
Il leur appartient de la libérer, en toute maîtrise, pour des bénéfices tangibles et rapides.

Depuis que j’ai un smart phone, je me suis mise à la photographie. Je n’avais jamais possédé d’appareil photo auparavant, laissant à mon entourage ou aux photographes professionnels le soin d’enchanter ma vie avec de belles images. Avec le téléphone toujours à portée de main, la facilité de prendre, voir et effacer les photos, je me suis prise au jeu jusqu’à ce que cela devienne un de mes loisirs principaux.

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Si je vous livre mon expérience personnelle en ce début d’article, c’est parce qu’elle n’est en aucune façon personnelle. Nous sommes aujourd’hui des milliards à prendre quotidiennement des photos, et des millions à en avoir fait un hobby prenant. De la même façon, le digital permet à des millions d’amateurs de faire de la musique, de composer des morceaux, de s’enregistrer chantant, de se faire DJ ; de devenir vidéastes et de réaliser des longs et des courts « métrages » ; d’écrire des livres diffusés on-line comme d’éditer des livres papier. De créer son site. De "designer" son pied de lampe et de l’imprimer en 3D. De fabriquer sa propre bière.

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Le digital nous a permis d’exprimer, même modestement, notre créativité. A-t-il révélé une créativité qui dormait en nous ? L’a-t-il créée ? Je ne saurais le dire. Le fait est qu’il y a aujourd’hui un formidable, et universel, appétit de créer. Chez chacun d’entre nous, dans des domaines multiples et sous des formes infiniment variées.

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De nombreux marchés s’ouvrent pour monétiser cet appétit de créer, même à des échelles très modestes.

Un exemple parmi une myriade : créer ses cosmétiques soi-même. A l’appui de cette tendance, sont maintenant proposés produits de base et machines, formations et livres. Moins cher ? Ce n’est pas sûr. C’est plutôt sur la promesse de la satisfaction d’avoir fait son propre produit que cette mode se développe.

Même motivation pour un nouveau marché aux Etats-Unis, celui des kits-repas. Il attise les convoitises de nombreuses startups. 150 se seraient créées à ce jour sur ce segment. Cette mini-industrie s’est hissée à près de 1,5 milliard $ de chiffre d’affaire l’année dernière et poursuivrait sa forte progression cette année. Quel est le service ? Sur leur site, ces entreprises proposent des recettes attractives, pour lesquelles les ingrédients sont portionnés, préparés et livrés à la porte du consommateur. Elles offrent le plaisir de créer soi-même son repas, avec une praticité pour le client proche du recours, classique aux Etats-Unis, à la livraison d’un chop suey ou d’une pizza. Le succès de la formule s’appuie sur l’envie croissante des Américains d’y mettre la patte, plutôt que d’acheter tout fait.  

Nombre de personnes qui aujourd’hui composent, cuisinent, fabriquent, décorent, customisent, adaptent, bricolent, recyclent, seraient surprises que je les associe à la création.  Comme pour leurs données personnelles, les particuliers n’ont pas conscience de la valeur de leurs activités créatives.

 

 

A commencer par la production d’idées pour de nouveaux produits et services. Je n’évoque pas là de traditionnelles études de marché, dans lesquelles les interviewés ne savent pas à quel projet ils participent. Encore moins de l’exploitation en coulisses des données relatives à leurs comportements ou leurs contenus, dont ils sont encore plus ignorants. A l'inverse de ces deux cas, la co-création avec des clients leur donne un rôle plein et entier à la table de brainstorming et de tests des idées, concepts et prototypes.

Un des premiers exemples de cette pratique a été donné par LEGO. Le fabricant danois de mini-briques de plastique s’est relevé d’une faillite annoncée en modifiant totalement son rapport aux clients. Parmi ses innovations, il a ouvert en 2005 une plateforme web de création virtuelle. Les clients sont invités à designer eux-mêmes de nouvelles créations à partir de briques LEGO. Si l’idée est réalisée, le créateur est rémunéré. Stade ultime de l’engagement client : quand il est prêt à être créatif avec, et pour la marque.

LEGO dit tirer de cette pratique d’ « Open Innovation » des bénéfices qui vont bien au-delà des produits inventés par les clients, de la détection anticipée de tendances du marché et de la mobilisation en continu de clients prescripteurs du produit. Plus fondamental encore à ses yeux, le fabricant estime qu’elle a conduit à rendre toute l’entreprise plus créative…

 

De multiples entreprises, de B2C comme – a priori plus inattendu – de B2B, se sont depuis appuyées sur la co-création, de Muji (marque japonaise d’objets et vêtements), également dès 2005, jusqu’à GE, DHL et DeWalt, un fabricant d’outils électriques pour professionnels.

La revendication de ce dernier est claire : « Le professionnel qui utilise nos outils est le cœur et l’âme de notre marque ». Faites un tour sur leur site, il est beau et attirant, très loin des codes classiques dans le B2B. Ce choix d'esthétique du site est d'ailleurs un autre signe du brouillage des frontières entre marchés B2B et marchés B2C – en particulier sous le coup de l’apparition des marchés C2B (Customer to Business) et C2C (Customer to Customer).

Très récemment, c’est avec de futurs clients qu’Accorhotels a mis au point une nouvelle chaîne, Jo&Joe. Ont également été mis à contribution des experts externes, des étudiants et des équipes du groupe. De l’idée jusqu’au lancement : dix mois. Un temps record. Le concept est une « Open House », design décalé, chambres à partir de 25 euros, espaces à partager, appli dédiée pour réseauter dans l’hôtel… 
A noter : parmi les activités proposées aux voyageurs, des ateliers « Do-It-Yourself ». Les futurs clients participant à cette co-création savent que tout le monde aujourd’hui, et en particulier les « Millennials », a envie de créer.

 

Ces consommateurs de tous âges et de toutes CSP avides de créer, ces clients prêts à partager leur créativité pour co-innover avec leurs marques préférées, sont aussi, souvent, des salariés…

Pourquoi, alors, laissent-ils leur créativité à la porte de l’entreprise ?

 

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Les entreprises qui trouvent les moyens de réinternaliser le désir de créer de leurs salariés, de mettre à profit la créativité qu’ils démontrent dans le monde extra-professionnel, disposent du plus puissant levier possible pour devenir elles-mêmes créatrices.

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Pour devenir une entreprise créatrice, l'implémentation de modes de fonctionnement propices à la création est indispensable. Mais pour qu'ils livrent leur efficacité maximale, il importe que chaque collaborateur se sente encouragé dans ses efforts d’invention, d’amélioration, de co-création. Et surtout, qu'il soit convaincu que sa contribution créative va être utilisée.

IBM organise ce qu'elle appelle des "jams", des sessions de brainstorming intense sur un sujet bien particulier. La "jam" la plus célèbre est celle qui s'est tenue en 2006. Contrairement à d’autres jam sessions, je n’ai pas connue celle-ci, ayant quitté l'entreprise l’année précédente.  Baptisée "Innovation Jam", ce fut la plus grande session de brainstorming en ligne jamais organisée par IBM. Elle rassembla plus de 150 000 personnes originaires de 104 pays et 67 entreprises différentes. Ensemble, elles conçurent 10 nouvelles idées, sur lesquelles l’entreprise investit 100 millions de dollars de développement.  

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Lorsqu’elles parviennent à utiliser la créativité de leurs collaborateurs, les entreprises voient monter leur satisfaction. Une étude américaine révélait en 2007 que 88% des salariés s’estimaient créatifs, mais que moins de la moitié d’entre eux jugeait que cette qualité était reconnue par leur entreprise. Je ne dispose pas d’étude similaire pour la France, mais il est peu probable que le résultat serait différent. Et dans la plupart des autres pays, quels que soient les profils des salariés, je fais l’hypothèse qu’existe cette attente d’utiliser sa créativité au travail.

A l’autre bout du globe, à Bangalore en Inde, j’ai découvert en 2010 une initiative très efficace menée par le responsable RH de notre centre de développement informatique. Son enjeu était de fidéliser un millier de personnes qui pouvaient à tout instant traverser la rue et rejoindre un centre concurrent offrant quelques roupies de plus par jour. Son choix : renforcer le lien émotionnel à l’égard de l’entreprise – qui leur demandait avant tout productivité et exécution – tout en faisant valoir le respect qu’elle avait pour son personnel. Dans ce but, et avec de très petits moyens, il organisait une « Journée des Talents » tous les mois. Photographes ou musiciens amateurs, fous de jardinage, créateurs de bouquets, peintres du dimanche, passionnés de cuisine, de voyages, de yoga ou de langues, chacun pouvait participer à une journée dédiée à son type de talent. Les autres collaborateurs étaient invités, à la fin de leur journée, à venir goûter aux plats réalisés sur place ou à admirer dans le parc de l’entreprise le nouveau carré de terre planté par leurs collègues. Quant aux passionnés de langue, ils firent connaître la Journée des Talents aux développeurs des centres basés dans d’autres pays et créèrent pour leurs collègues un mini-flux d’échanges de recettes nationales, de graines de fleurs, de conseils de yoga. J’avais là l’explication pour le turn-over très bas de notre centre de Bangalore.  

Mais j’ai le regret de dire que l’entreprise n’a pas exploité l’extraordinaire créativité de son personnel au-delà de l’objectif de fidélisation.

 

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La valorisation de la créativité est une dimension qui monte fortement dans les marques employeur. Parmi les signes de créativité, de plus en plus d’entreprises investissent dans des espaces de travail plus conviviaux. Pour l’inspiration, visitez, par exemple, http://www.boredpanda.com/coolest-offices-in-the-world.

Faisant d’une pierre deux coups, donnant de la marque une image créative tout en présentant ses nouveaux produits, Microsoft France proposait en 2013 avec sa  journée «Amazing Office» aux employés d'entreprises diverses de quitter leurs bureaux le temps d'une journée, pour aller travailler à distance dans des lieux insolites : la salle de billard de l'Olympia, l’Observatoire de la Sorbonne, l'appartement parisien du styliste Kenzo…

A l’inverse, « les néons devraient être interdits dans les bureaux » s'est plaint Jacques Guillemet, le PDG de Pylones, au journaliste de Management (1 mars 2016), « on prend un coup de déprime rien qu’en passant là-dessous ! ».

Dans des immeubles de bureaux à l’aménagement dicté par des contraintes de sécurité, de productivité et de limitation du coût au mètre carré, pas facile d’inventer des espaces à la Starbucks… Néanmoins, les entreprises y parviennent, et de mieux en mieux.

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Mettre en relation les collaborateurs avec des créateurs ou leurs œuvres s’avère également un moyen d’encourager l’expression de la créativité des collaborateurs. C’est un moyen choisi par de plus en plus d’entreprises.

Comme beaucoup, j’ai été très impressionnée par ma visite des locaux de Vente-Privée.com.  Mais plus encore que les studios photo et musique, la salle de sport ou les espaces-repas, c’est l’omniprésence et la variété de pièces de mobilier signées des plus grands designers qui m’ont stupéfaite. Dans toute l’entreprise, et pas seulement dans le bureau du dirigeant. Je me souviens avoir pensé que travailler sur une belle table dessinée par Marcel Wanders ne pouvait qu'inciter les collaborateurs à se dépasser…

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Pour booster la créativité de son personnel, Google croit dans la fréquentation de créateurs, mais en « live » cette fois. L’entreprise invite les plus influents penseurs et créateurs, de Lady Gaga à  Cédric Villani, à donner des conférences sur son campus, dont les vidéos sont ensuite partagées sur You Tube (Talks at Google).

 

 

Ces multiples initiatives sont toutes bénéfiques pour le moral et le dynamisme de l’entreprise. Elles contribuent à réorienter la créativité des collaborateurs vers les objectifs de l’entreprise. Mais leur réussite nécessite d’abord un travail approfondi sur une catégorie de personnel : les managers, et ce, de tous niveaux.

 

S’ils sont managers, c’est que ces collaborateurs ont intériorisé les règles et normes de l’entreprise. Et la plupart de celles-ci, je l’ai décrit dans l'article "Les freins à la création", étaient jusqu’à récemment contraires à la créativité.

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Le premier pas est de convaincre les managers que la créativité doit prendre toute sa place dans l’entreprise et que chaque métier peut être créatif. L’exemple donné par le PDG et son comité exécutif est ici décisif.

Les dirigeants affichaient volontiers une passion pour un sport, ski, voile, sports mécaniques, tennis... Aujourd'hui, de plus en plus de dirigeants font savoir qu'un de leurs hobbies est créatif. C'est le cas d'Alexandre de Juniac, qui joue du rock, et de Philippe Camus, qui préfère improviser en jazz. C'est le cas de Bernard Arnault, qui outre la pratique intensive du piano - comme Stéphane Richard ou Guillaume Poitrinal -, dit s'être mis à la photographie d'art. Peu avouent à ce jour des loisirs dans les arts visuels, comme W. Churchill, G.W. Bush ou ce dirigeant sud-coréen de triste mémoire, Ahaé. Gageons que les dirigeants photographes, sculpteurs, créateurs de jardins ou designers de meubles le dimanche vont bientôt  être moins pudiques quant à leur jardin secret.

Mais cet exemple venu "du haut" ne suffit pas. Pour changer leurs puissantes convictions en la matière, les managers doivent expérimenter, eux-mêmes et selon leur métier, ce que veut dire la créativité commerciale, ou la créativité technique, logistique, managériale…

 

Et en quoi elle contribue réellement et directement à la production de résultats. Car c’est quand même de cela dont il s’agit, comme le feront remarquer vertement des managers insuffisamment accompagnés dans cette évolution.

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A traiter aussi très sérieusement, les peurs qui sous-tendent les résistances de certains managers à l’encontre de la créativité dans leurs équipes.  Elles s’ancrent dans le désir puissant de ne pas perdre le contrôle. Celui-ci est à l’origine de la difficulté que certaines entreprises rencontrent, par exemple, dans leur mise en place du télétravail. Alors encourager la créativité des salariés… D’autant que sur cet enjeu, nouveau pour eux, certains managers peuvent craindre de ne pas savoir faire. Et pire, de prendre un coup de vieux, de se voir dépassés par de plus jeunes et plus talentueux équipiers, et finalement, d’y perdre leur emploi.

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C’est pourquoi il importe d’aller au-delà de l’adhésion, qui peut se révéler une simple façade chez certains managers. Car deux graves écueils managériaux pourraient alors provoquer des dommages dans l’entreprise.

 

Le premier conduirait certains managers mal à l’aise à faire de la créativité une obligation : « Vous êtes sommés d’être créatifs ».  C’est le moins grave, car les collaborateurs se couleraient assez vite dans le moule de leur manager. Ils donneraient tous les signes de la créativité mais poursuivraient la routine habituelle. La seule conséquence pour l’entreprise serait une double perte de productivité, par le temps pris pour cette illusion de créativité, comme par le manque à gagner d’une créativité absente.

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Le deuxième écueil consisterait à solliciter la créativité des équipiers, mais à n’en tenir aucun compte. Soit revenir à une pratique des années 90, où des "boîtes à idées", faute d’exploitation des suggestions, étaient rapidement devenues… de simples boîtes tout court. Leur version numérique aujourd’hui n'est pas plus utile que leurs ancêtres physiques.    Sauf que décevoir les collaborateurs, et en particulier les plus enthousiastes, les plus motivés par la création, est beaucoup plus préjudiciable aujourd’hui qu’il y a trente ans. Non seulement parce que l’entreprise doit devenir créatrice si elle ne veut pas disparaître. Mais également parce que les salariés talentueux réagissent comme des clients déçus par une promesse non tenue : ils partent.

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Néanmoins, sans minorer les difficultés d’ouvrir certains managers à la créativité dans leurs équipes, les faits m’obligent à demeurer optimiste. Ces dernières décennies, les managers n’ont pas cessé d’évoluer, de s’adapter, d’intégrer à leurs pratiques de nouveaux outils et méthodes, d’innover pour fédérer des générations aux attentes parfois opposées.

Les constructeurs automobiles, héritiers d’un Fordisme des plus aboutis, ont réussi à faire appliquer profitablement par l’encadrement intermédiaire les principes des Unités Autonomes de Production dans le cadre du « Lean Management ». C’était en son temps une révolution. Aujourd’hui, ils parient sur des encadrants devenant des « leaders, coaches et éclaireurs », exploitant l’Open Innovation et convaincus que « le meilleur moyen de définir l’avenir est de le créer » (discours interne de Renault). Ces industriels alignent ainsi leurs pratiques managériales avec leurs revendications de marque, au cœur desquelles je soulignais, dans l'article "La création est l'horizon de la transformation digitale", l’omniprésence des termes création, idées, inspiration, invention et émotion.

 

Outre la très grande capacité d'adaptation du management, le développement de la créativité de ses salariés peut bénéficier d’un allié inattendu : la culture de l’entreprise.

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Oui, cette vieille culture interne parfois considérée comme l’obstacle le plus puissant au devenir créateur de l’entreprise. Plutôt que chercher, souvent en vain, à la changer, ma recommandation est d’au contraire à s’en servir. Car dans chaque culture d’entreprise se cachent les graines de la créativité la plus porteuse pour répondre à ses enjeux spécifiques.

Ainsi, dans une culture d’entreprise compétitive, l’internalisation de la créativité des salariés peut se faire par le jeu, le fameux « gaming » auxquels s’adonnent tant de salariés dans leur temps libre.

Dans une culture de processus, la mise en place du Design Thinking, accompagnée d’immersion des collaborateurs dans des univers créatifs, peut donner des résultats significatifs.

Quand la culture de l’entreprise valorise la technique, la productivité et l’efficacité, la création se diffuse par la formation à la résolution créative de problèmes et le rappel constant et créatif des bénéficiaires de cette excellence technique : les clients.

Lorsque la culture est structurée par les chiffres, les objectifs et les résultats, la mise en place d'indicateurs-clés de performance créative constitue l’indispensable premier pas pour évoluer vers davantage de création.

 

Dernier conseil créatif : pour toutes les cultures d’entreprise d’origine française, ne pas hésiter à revendiquer le "génie français", dans toutes ses manifestations. C'est  historiquement un des atouts de la France. C'est une qualité toujours actuelle, reconnue mondialement via la "French Touch" en musique, la "French Tech" dans l'innovation business, ou par le succès international des créateurs français, de Christian Louboutin à Jean-Paul Gaultier. Même les collaborateurs étrangers de l'entreprise en tireront fierté et motivation : le désir de racines, d’origine, de localité, synonymes d’authenticité, s’avère un mouvement de fond à l’échelle mondiale.

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Le futur de l’entreprise est dans la création. Les dirigeants qui l’ont compris configurent leur transformation digitale pour que les nouveaux outils en soient le meilleur des berceaux. Ils s’attachent à lever les freins internes à la création, en particulier par des modes de fonctionnement adaptés. Ils valorisent et utilisent la créativité que leurs salariés, tous créateurs dans leur vie personnelle, ne demandent qu’à exprimer professionnellement. Ils accompagnent la maturation des managers sur ce champ et font levier de leur culture d'entreprise actuelle. Ils s'y investissent personnellement. Ils s'approprient une formule. Celle d’un homme facétieux tirant la langue pour l’éternité tout en étant reconnu comme un des plus grands scientifiques de tous les temps, Albert Einstein : « La créativité est contagieuse, transmettez-là ! ».